Rola klienta w kształtowaniu jakości usług profesjonalnych, E. Wąsowicz, 2001

W poniższym artykule usługi profesjonalne pojmowane są szeroko jako usługi świadczone, przez osoby reprezentujące wysoki poziom kwalifikacji zawodowych, posiadające specjalistyczną wiedzę i doświadczenie, zarówno na rzecz klientów instytucjonalnych, jak i indywidualnych. Celem artykułu jest zwrócenie uwagi na złożoność pojęcia jakości usług profesjonalnych przez pryzmat udziału klienta w procesie usługowym i podkreślenie różnic jakie występują pomiędzy jakością usług profesjonalnych dla klientów indywidualnych i instytucji.

Bez względu na to, czy klientem jest osoba czy firma w przypadku usług profesjonalnych mamy zawsze do czynienia z indywidualnym podejściem. Nie jest również możliwe właściwe potraktowanie procesu świadczenia usługi bez uwzględnienia znaczącej roli klienta w całym tym procesie. To od jego postawy, oczekiwań i współdziałania zależy ostateczny efekt i powodzenie całego działania. Cechą usług profesjonalnych jest ścisłe współdziałanie z klientem w całym procesie usługowym. W świetle powyższych rozważań projektując usługi profesjonalne należy wziąć pod uwagę tzw. projekt usług dwustronnych (patrz rys.1. pole II). W którym to projekcie zakłada się współuczestnictwo strony świadczącej usługę i odbiorcy, a efekt działania każdej z nich wpływa znacząco na działanie drugiej. Usługa jest wytwarzana przy współpracy pracowników tzw. biura frontowego (część systemu, z którą styka się klient bezpośrednio - jest ona widoczna i podlega ocenie przez niego) i klienta [1].

Współpraca powinna się rozpocząć jeszcze przed dostarczeniem usługi, trwać w trakcie obsługi i nie powinna zostać zakończona zaraz po zrealizowaniu świadczenia. Można nawet pokusić się na stwierdzenie, że klient korzystający z usług profesjonalnych jest, choć najczęściej nieświadomie, "współusługodawcą".

Rys. 1 Typologia modeli wzajemnych zależności w usługach odpowiadająca niepewności wkładu K - klienci, F - pracownicy biura frontowego (główny obszar współzależności), Z - pracownicy zaplecza (współzależności wspomagające);

Źródło: R. Larsson, D.E. Bowen, Organization and consumer, managing design and coordination of services, "Academy of Management Review" 1989, vol. 14(2), s. 213-233 [2]

Dla lepszego zrozumienia przytoczonych tez, posłużmy się przykładem. Przeanalizujmy dwie sytuacje świadczenia usług profesjonalnych na rzecz klienta indywidualnego i na rzecz klienta zinstytucjonalizowanego. Przykłady pozwolą również zaobserwować różnice pomiędzy oboma rodzajami klientów. Warto przeanalizować proces świadczenia usługi w rozbiciu na trzy etapy:

• przed świadczeniem,

• w trakcie obsługi,

• po zrealizowaniu świadczenia

i przyjrzeć się roli usługobiorcy w kształtowaniu usługi i jej jakości.

Przykład 1. Usługa świadczona przez architekta na rzecz klienta indywidualnego - projekt rozbudowy domu jednorodzinnego [3].

Korzystanie z tego typu usług w przypadku klientów indywidualnych ma charakter okazjonalny i wiąże się często z dość dużym obciążeniem psychicznym. Wynika to z faktu konieczności poniesienia najczęściej znaczących nakładów finansowych, powiązanego z niepewnością co do końcowego efektu usługi. Klient indywidualny korzystając z usługi profesjonalnej jest najczęściej laikiem w danej dziedzinie co potęguje dodatkowo stres. Koniecznym podkreślenia jest także fakt, że usługa którą analizujemy może mieć przełomowe znaczenie w życiu usługobiorcy

Etap 1. Przed świadczeniem

W tym etapie klient, nazywany przez biuro architektów inwestorem, nawiązuje kontakt z placówką usługową dotyczący możliwości wykonania zlecenia. Często porównuje oferty wielu firm stosując własną hierarchię wartości po to aby zminimalizować, i tak już dość silne, poczucie dyskomfortu. Osoba indywidualna korzystająca z usług profesjonalnych często wiąże z ich efektem bardzo duże oczekiwania. Zwraca się do usługodawcy z olbrzymim bagażem wyobrażeń, często o charakterze bardzo subiektywnym związanym ściśle ze sferą emocjonalną. Konieczne jest okazanie klientowi zainteresowania i możliwie jak najlepsze rozpoznanie jego potrzeb. W przeciwnym wypadku nie będzie możliwe zrealizowanie usługi o wysokim poziomie jakości. Bardzo duża odpowiedzialność spoczywa w tym wypadku na pracownikach pierwszego kontaktu.

W tym etapie klient musi zaprezentować swój punkt widzenia, który powinien stanowić wytyczne w dalszych etapach procesu świadczenia usługi. Już na tym poziomie kontaktów z klientem, konieczne jest również rozpoczęcie "edukacji klienta". Należy mu wyjaśnić, w miarę możliwości i potrzeby, w jaki sposób przebiegać będzie usługa i jakich efektów powinien oczekiwać. W momencie, gdy usługodawca i usługobiorca dojdą do porozumienia co do kształtu współpracy i zostaną wymienione niezbędne informacje możliwe jest przejście do realizacji następnego etapu, którym jest realizacja zamówienia.

Etap 2. W trakcie obsługi

Właściwa obsługa klienta - inwestora rozpoczyna się w momencie wcześniej ustalonej wizyty dla dokonania wizji lokalnej w przedmiotowym obiekcie, celem wykonania inwentaryzacji budynku, niezbędnych fotografii i opisów, a także ustalenia szczegółów współpracy. Klient musi udostępnić również niezbędne dokumenty, które będą konieczne przy tworzeniu ostatecznego projektu. Świadczy to ponownie o jego ogromnej roli odgrywanej w procesie usługowym. Nie może bowiem zaistnieć usługa o wysokiej jakości bez zaangażowania klienta w udostępnienie profesjonaliście wszystkich niezbędnych informacji. Na udzielaniu informacji nie kończy się jednak rola inwestora. W każdym momencie, począwszy od wykonania wstępnych szkiców praca powinna być weryfikowana przez niego. Ostateczny projekt nie zostaje wykończony dopóki klient nie zaakceptuje wszystkich jego elementów. Im częściej klient będzie weryfikował proces tworzenia projektu, tym koszty ewentualnych popraw będą mniejsze (patrz rys. 2 graficzny projekt usługi - projekt rozbudowy domu jednorodzinnego dla klienta indywidualnego). W momencie gdy klient zatwierdzi ostateczną wersję projektu, usługodawca zobowiązany jest do załatwienia wszystkich niezbędnych formalności urzędowych związanych z procesem rozbudowy. Po otrzymaniu ostatecznej, wykończonej wersji projektu i dokumentacji inwestor uiszcza opłatę we wcześniej ustalonej wielkości.

Jak widać cała usługa, polegająca na stworzeniu projektu rozbudowy domu jednorodzinnego, przebiega przy znacznym współudziale inwestora. To on nadaje ramy i kontroluje przebieg całego procesu, a co za tym idzie staje się jednocześnie jednym z wyznaczników i "kontrolerem jakości usługi".

Etap 3. Po zrealizowaniu świadczenia

Usługa jaką jest stworzenie projektu rozbudowy budynku pozostawia klientowi, możliwy do zweryfikowania wymierny dowód materialny w postaci gotowej dokumentacji. Ułatwia to uświadomienie i zrozumienie korzyści uzyskanych w ramach danej usługi. W trudniejszej sytuacji znajdują się klienci korzystający z usług o dużo większym poziomie niematerialności, jak na przykład porady prawne. W takiej sytuacji należy poświęcić klientowi czas i wysiłek na wykreowanie u niego poczucia dobrze ulokowanych środków i otrzymania w zamian wartościowego świadczenia, o wysokiej jakości. Podniesie to z pewnością poziom jego satysfakcji i postrzeganej jakości.

Rys. 2. Schemat graficznego projektu usługi Usługa świadczona przez architekta na rzecz klienta indywidualnego - projekt rozbudowy domu jednorodzinnego.

Źródło: Opracowanie własne

Przykład 2. Usługa świadczona przez biuro brokerskie na rzecz klienta instytucjonalnego - pośrednictwo w zawieraniu umów ubezpieczenia [4].

Broker ubezpieczeniowy to doradca, który pośredniczy w zawieraniu umów ubezpieczenia w imieniu i na rachunek ubezpieczającego z jednym lub kilkoma ubezpieczycielami. Broker zbiera oferty od wielu towarzystw ubezpieczeniowych i doradza klientowi, z której należałoby skorzystać tak aby osiągnąć najwięcej korzyści. Powinien on również dokładnie obserwować rynek towarzystw ubezpieczeniowych. Zadaniem właściwie działającego brokera powinno być także określenie tzw. ryzyk jakie mogą się pojawić w przedsiębiorstwie i od których powinno się ono ubezpieczyć.

Etap 1. Przed świadczeniem

W tym etapie firma zwraca się do biura brokerskiego z zapytaniem o ewentualną możliwość i warunki współpracy. Z usług brokera korzystają najczęściej firmy, które nie są w stanie, bądź to z pobudek finansowych, bądź też kwalifikacyjnych, samodzielnie negocjować warunków ubezpieczenia z zakładami ubezpieczeniowymi. Ważnym podkreślenia jest fakt, że za usługi brokera nie płaci zleceniodawca. Za swoje świadczenie otrzymuje on prowizję brokerską, nazywaną "kurtażem", wypłacaną przez ubezpieczyciela.

Organizacja - ubezpieczający powinna już w tym momencie określić swoje oczekiwania co do pomocy brokera. Osoby reprezentujące firmę mogą często posiadać pewien zasób wiedzy na temat ubezpieczeń, który broker doradca powinien w miarę możliwości wykorzystać. Usługa w takim przypadku ma szansę zostać wykonana szybciej i efektywniej. Jeżeli po stronie przedsiębiorstwa nie ma takich osób konieczne będzie dostarczenie klientowi niezbędnego minimum informacji koniecznego do przeprowadzenia usługi. Etap pierwszy powinien zostać wykorzystany na rozpoznanie z jakim klientem doradca ma do czynienia. Ważne jest także rozpoznanie, czy osoby kontaktujące się z biurem brokerskim są władne podejmować decyzje, czy jedynie zbierają informacje, aby je zaprezentować odpowiednim jednostkom w firmie.

Etap 2. W trakcie obsługi

Gdy warunki współpracy zostały ustalone broker może rozpocząć realizację powierzonego mu zadania. W pierwszej kolejności konieczne jest zdobycie niezbędnych danych na temat firmy. W tym momencie ponownie wypływa znacząca rola klienta. Od informacji przez niego dostarczonych zależy powodzenie całego procesu i jakość usługi.

Po rozpoznaniu specyficznej sytuacji przedsiębiorstwa broker może określić ryzyka jakie mogą się pojawić i przystąpić do porównywania ofert towarzystw ubezpieczeniowych. Dobry broker powinien przedstawić klientowi co najmniej kilka wariantów rozwiązań, zwracając uwagę na słabe i mocne strony każdego. Powinien on również starać się wynegocjować jak najlepsze warunki. Finalna decyzja zależy jednak zawsze od klienta, czyli to on decyduje o tym z jakiej oferty skorzystać, a co za tym idzie o poziomie zaspokojenia swojej potrzeby.

Etap 3. Po zrealizowaniu świadczenia

Broker działający w imieniu swojego klienta nie przestaje z nim współpracować w momencie zawarcia umowy (bądź umów) o ubezpieczenie. Współdziała on dalej z nim, śledzi przebieg ubezpieczenia, a w razie konieczności pomaga w uzyskaniu odszkodowania. Przedsiębiorstwo korzysta z reguły z usług brokerskich dużo częściej niż klient indywidualny z usług architekta, dlatego też biuro brokerskie, biorąc pod uwagę ten fakt, powinno starać się utrzymywać stały kontakt z klientem.

Źródło: opracowanie własne

Jak widać z przytoczonych przykładów różnice w zachowaniach klienta indywidualnego i instytucji są wyraźne, nie podlega jednak wątpliwości fakt, że w obu przypadkach usługobiorca odgrywa ogromną rolę w kształtowaniu charakteru usługi. Klient indywidualny wymaga od usługodawcy bardziej opiekuńczego potraktowania, podczas gdy instytucje oczekują często bardzo formalnych stosunków. Bez względu na to, z którym typem odbiorcy styka się firma świadcząca usługi musi ona pamiętać, że klient oczekuje usługi o wysokiej jakości. W przypadku usług profesjonalnych ta jakość nabiera szczególnego znaczenia. Zwracając się do profesjonalisty usługobiorca z góry zakłada wysoki poziom świadczenia, jego wymagania są od samego początku bardzo duże. Profesjonalista, to zawsze w oczach klienta osoba o ogromnej wiedzy przedmiotowej (dlatego też ogromny nacisk powinien być położony na nieustanne doskonalenie kwalifikacji) i doświadczeniu.

Ponieważ każda usługa ma charakter niematerialny, a usługi profesjonalne do tego obarczone są bardzo dużym stopniem indywidualizacji nie można mówić o zastosowaniu standardów świadczenia usług. Firma usługowa ma szansę stworzyć jedynie pewne normy zachowań, w ramach których pracownicy powinni się poruszać. Stwarza to ogromny problem przy realizowaniu polityki jakości w firmie. Nie można bowiem, tak jak w przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych, zastosować urządzeń kontrolujących jakość. Dochodzi tutaj również niepewność co do postawy konsumenta, któremu już wcześniej przypisano ogromną rolę w tworzeniu usługi profesjonalnej. Jak zatem określić jakość w przypadku usług profesjonalnych skoro nie jest możliwe porównanie ich z gotowymi szablonami - wzorcami, gdzie różnica in plus stanowiłaby o jakości, a różnica in minus o jej braku?

Zgodnie z powszechnie obowiązującymi opiniami na jakość usług składają się dwa jej wymiary: jakość techniczna (wynik procesów operacyjnych) i jakość funkcjonalna (wynik kontaktów między usługodawcą a usługobiorcą). Ponieważ jakość techniczna z wiadomych przyczyn jest często trudna do określenia, szczególnego znaczenia nabiera jakość funkcjonalna, która jest określana przez klienta [5].

Twórcy modelu jakości usług (modelu luk, patrz rys. 4) określili jakość usług jako rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami klienta, a tym co faktycznie otrzymał.

JU (jakość usługi) = D (doznania) - O (oczekiwania)

Zgodnie z tą definicją jakość usług oparta jest na satysfakcji klienta. Przy czym o ile doznania klienta opierają się na aktualnie doświadczanej sytuacji korzystania z usługi, o tyle oczekiwania klienta mają swoje podłoże w przeszłości.

Źródło: A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry: A Conteptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing 1985, Vol. 49 s. 44

 
Gdzie każda luka oznacza moment dysonansu pomiędzy postrzeganiem jakości usług i ich świadczeniem:

Luka 1 - rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami klienta, a spostrzeganiem tych oczekiwań przez kierownictwo firmy;
Luka 2 - rozbieżność pomiędzy spostrzeżeniami kierownictwa na temat oczekiwań klientów co do jakości usług, a stworzonymi technicznymi normami jakości usług;
Luka 3 - rozbieżność pomiędzy stworzonymi technicznymi normami jakości usług, a usługą faktycznie wykonywaną;
Luka 4 - różnica pomiędzy faktycznie wykonywaną usługą, a treścią przekazów komunikacyjnych kierowanych do klienta;
Luka 5 - rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami klienta, a tym co faktycznie otrzymał (postrzegana jakość usługi).

Wielu autorów utożsamia jakość usług z satysfakcją klienta. Stwierdzenie takie jedynie zbliża się do prawdy nie docierając do jej sedna. Postrzegana jakość ma wymiar konkretnej, dostarczonej usługi, podczas gdy satysfakcja jest reakcją opartą na emocjach i uczuciach. Satysfakcja może być wyrażona w uczuciu zadowolenia, pozytywnego zaskoczenia, przyjemności czy nawet ulgi (przykładowo po pomyślnie przebytej wizycie u dentysty).

Postrzegana jakość wyznacza satysfakcję (patrz rys. 5.). Przykładowo gdy oczekiwania klienta są bardzo wygórowane, dostarczenie świadczenia nawet na bardzo wysokim poziomie może ledwie je pokryć. Satysfakcja konsumenta będzie zatem dosyć niska, podczas gdy dostarczona techniczna jakość uplasuje się dość wysoko. Taka sytuacja ma miejsce z reguły gdy mówimy o usługach profesjonalnych. Nawiązując do wcześniejszej uwagi, przypomnijmy że klient korzystający z usług profesjonalisty zawsze oczekuje bardzo wiele. Gdyby zatem mierzyć jakość satysfakcją klienta, na rynku usług profesjonalnych występowałyby jedynie usługi o niskiej jakości.

Rys. 5. Model określania satysfakcji klienta w USA

Źródło: National Quality Research Center: American Customer Satisfaction Index Methodology Report, 1994 [6]

Sam termin "satysfakcja" pochodzi od łacińskich słów: satis - dostatecznie i facere - robić. Reasumując oznacza to robić dostatecznie, a przekładając na język jakości usług znaczy tyle co spełnić, pokryć oczekiwania. Skoro satysfakcja pojawia się już w momencie zaspokojenia potrzeb i przewidywań, nie można zatem stwierdzić, że jest ona jednoznaczna z postrzeganą przez klienta jakością. Aby klient zaklasyfikował usługi do grupy usług o wysokiej jakości konieczne jest posunięcie się o krok do przodu - klienta trzeba zadowolić, zaskoczyć i zachwycić. Aby taka sytuacja zaistniała, dostarczana usługa musi w pierwszej kolejności pokryć jego oczekiwania, a następnie je przewyższyć. Im różnica pomiędzy oczekiwaniami, a stanem faktycznym będzie większa, tym postrzegana jakość będzie wyższa. Oczekiwania usługobiorcy są punktem wyjścia przy określaniu jakości, należy więc jasno określić z jakimi oczekiwaniami mamy do czynienia. Pod tym pojęciem mogą kryć się bowiem różne poziomy postrzegania przyszłości: co może zajść, co z pewnością zajdzie, co powinno zajść, czy też co lepiej żeby się nie zdarzyło [7] (patrz rys.6).

Źródło: R.T. Rust, A.J. Zahorik, T.L. Keningham: Service Marketing, Harper Collins College Publishers 1996 s.231

Nawiązując do wcześniejszych rozważań, oczekiwania konsumenta usług profesjonalnych znajdą się w okolicach szczytu hierarchii oczekiwań.
Konieczne jest jednak również każdorazowe zidentyfikowanie czym kieruje się usługobiorca oceniając usługę profesjonalną. V.A. Zeithaml, A. Parasuraman, L.L. Berry określili pięć podstawowych miar jakości usług:

• materialne elementy (wygląd placówki usługowej, wyposażenie, wygląd personelu...),

• solidność (zdolność do świadczenia obiecanych usług we właściwy sposób),

• szybkość reakcji (terminowe realizowanie usług, gotowość do szybkiej pomocy...),

• pewność (kompetencja, uprzejmość, wiarygodność, bezpieczeństwo),

• empatia (dostępność, komunikowanie, zrozumienie).

W zależności od rodzaju usługi i klienta każdy z elementów nabiera odpowiedniego znaczenia. Jedni klienci zwracają większą uwagę na elementy materialne i empatię dla innych najważniejsza staje się pewność.

Ponownie pojawia się tutaj rozbieżność pomiędzy podejściem klientów indywidualnych i instytucji. Uwzględniając założenie, że klient indywidualny z reguły dysponuje dużo mniejszym zasobem wiedzy niż profesjonalista świadczący usługę, musi on zastosować własną, często bardzo subiektywną, opartą na odczuciach ocenę jakości usługi. Klient, jakim jest firma, kieruje się w trakcie korzystania z usług profesjonalistów odmienną skalą. Subiektywizm i emocje ustępują miejsca przesłankom racjonalnym. Instytucja, choć także reprezentowana zawsze przez konkretne osoby z reguły nie zdradza podobnych obaw jak klient indywidualny. Korzystanie z usługi profesjonalisty, pomimo że ma często znaczący wpływ na sukces działania całej organizacji, nie dotyka tak bardzo sfery psychiki. Klient instytucjonalny zachowuje się również mniej spontanicznie, ponieważ w procesach podejmowania decyzji i ich kontroli bierze udział większe grono osób.

Należałoby się zastanowić nad doborem odpowiednich metod dla zbadania postrzegania jakości przez klientów. Uwzględniając powyższe rozważania, w odniesieniu do klientów indywidualnych z pewnością najbardziej celowe byłoby skorzystanie z metod jakościowych, jak np. focus groups (grupy zogniskowane) [8]. W przypadku instytucji problemem staje się wybranie osoby reprezentującej firmę, która miałaby uczestniczyć w badaniu. Poza tym kierowanie się subiektywnymi odczuciami przedstawiciela nie musi być miarodajne i odpowiadać opinii firmy. W odniesieniu do usług profesjonalnych można również skorzystać z uniwersalnej metody badania jakości usług SERVQUAL [9], której autorzy A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry bazują ocenie jakości usług w uzależnieniu od poziomu zaspokojenia oczekiwań klienta.

Przypisy:
[1] Por. Peter Mudie, Angela Cottam: Usługi. Zarządzanie i marketing. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1998. s. 71
[2] Cytowane za Peter Mudie, Angela Cottam: Usługi. Zarządzanie i marketing. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1998
[3] Opracowanie własne na podstawie wywiadów przeprowadzonych z pracownikami pracowni architektonicznej.
[4] Opracowanie własne
[5] Adrian Peyne: Marketing Usług. PWE. Warszawa 1997, s.276
[6] Cytowane za Jerzy Lisowski: Wskaźnik satysfakcji klienta. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw nr 5/99
[7] R.T. Rust, A.J. Zahorik, T.L. Keningham: Service Marketing, Harper Collins College Publishers 1996 s.231
[8] Patrz: R.T. Rust, A.J. Zahorik, T.L. Keningham: Service op. cit., s.160 i dalsze; Ph. Kotler, G. Armstrong: Principles of marketing, Eight edition, Practice-Hall International 1999 s.113-114, K. Przybyłowski, S.W. Hartley, R.A. Kerin, W. Rudelius: Marketing, Dom Wydawniczy ABC 1998 s.180
[9] Patrz: V.A. Zeithaml, A. Parasuraman, L.L. Berry: Delivering Quality Service, Balancing Customer Perceptions, The Free Press, New York 1990, R.T. Rust, A.J. Zahorik, T.L. Keningham: Service op. cit., Anetta Pukas: Istota metody "SERVQUAL" i jej znaczenie dla marketingu usług, Przedsiębiorstwo - Marketing - Strategie, materiały konferencyjne Katowice 1995