Marketing usług prawniczych - diagnoza i prognoza

dr Marcin Chłodnicki
m.chlodnicki@ae.poznan.pl

Referat na konferencję
pt. "Marketing usług prawniczych",
Warszawa-Sheraton 2002

Podstawowym celem tej pracy jest diagnoza wykorzystania marketingu przez firmy prawnicze oraz zarysowanie możliwości jego wykorzystania do wzmocnienia siły i konkurencyjności praktyki prawniczej.

Usługi profesjonalne w gospodarce centralnie zarządzanej zepchnięte były na margines działalności gospodarczej. Proces transformacji ustrojowej zmienił rolę i pozycję kancelarii prawnych. Wprowadzenie, poprzez "Ustawę o działalności gospodarczej" z dnia 23 grudnia 1988 r., reguł wolnego rynku wymusiło na przedsiębiorcach zwiększenie rentowności prowadzonych działań, konieczność pozyskiwania informacji rynkowej, promocji własnej oferty itd. Konsekwencją tej zmiany był niezwykle dynamiczny rozwój praktyk prawniczych, wyrażający się we wzroście wielkości zatrudnienia jak i ilości nowych podmiotów świadczących te usługi.

Wraz z otwarciem Polski dla firm zagranicznych, międzynarodowe korporacje, posiadając wieloletnie doświadczenie, przejęły - w przeciągu ostatnich dziesięciu lat - większość lukratywnych zleceń od największych polskich nabywców [11, ss. 37-46]. Wejście na polski rynek zachodnich specjalistów ujawniło znaczącą różnicę w jakości świadczenia i wiedzy na temat klientów (ich oczekiwań, nieuświadomionych lub potencjalnych problemów, preferencji itd.) pomiędzy rodzimymi praktykami a międzynarodowymi korporacjami. Warto zatem zadać pytanie o przyczynę tego zjawiska. Jego negatywne oddziaływanie jest niestety wzmocnione ogólnymi trendami w gospodarce, w której klienci są coraz bardziej wymagający, a zarazem mniej lojalni. Między innymi dlatego wszystkie firmy muszą się coraz bardziej starać nie tylko by pozyskać, ale i utrzymać klientów.

Tymczasem, już w latach sześćdziesiątych do wpierania biznesu zaczęto wykorzystywać - na rynku tzw. dóbr konsumpcyjnych - dorobek marketingu. Jednak, mimo swojej nieustającej przemiany, dopiero na przełomie tysiącleci marketing ma wreszcie coś do zaoferowania usługom prawniczym.

Badania empiryczne jednoznacznie wskazują, że stosowanie marketingu w praktyce wpływa pozytywnie na [22]: 1) poprawę funkcjonowania firmy prawniczej (np. poprawa przepływu informacji w kancelarii, dzięki wykorzystaniu odpowiednich baz danych o kliencie), 2) zwiększenie zadowolenia klientów i wzrost ich lojalności (np. poprzez uzgodnione z prawnikiem zasady współpracy i rozliczania się z jej wyników), 3) zwiększenie zaangażowania pracowników i ich identyfikacji z kancelarią (m.in. zwiększenie zadowolenia klientów prowadzi do wzrostu satysfakcji z pracy pracowników kancelarii), 4) kreatywność pracowników w dostarczaniu dodatkowej wartości klientom (np. dzięki lepszemu poznaniu firmy klienta prawnik może zaproponować przesyłanie swoich opinii za pomocą e-maila).

Grupa brytyjskich naukowców przeprowadziła badania mające wyjaśnić dlaczego marketing natrafia na takie opory w usługach prawniczych [1, ss. 19-37]. Badanie to zakończyło się sukcesem i wyłoniono sześć najpoważniejszych barier, które - mimo różnic w systemie prawnych - można odnieść do polskiej rzeczywistości. Są to:

1. tradycja i historia profesji ("... w którą nie powinno ingerować"),

2. struktura i system zarządzania Izb (które, z racji swojego hierarchicznego i kolektywnego charakteru, hołdują tradycjonalizmowi i są za utrzymaniem status quo),

3. pogląd, że używanie marketingu przez prawników jest "nieprofesjonalne" (co może wynikać z faktu powszechnego utożsamiania go z reklamą),

4. pogląd, że marketing jest prawnikom niepotrzebny ("... nie wnosi żadnej dodatkowej wartości do profesji"),

5. niewłaściwe zrozumienie terminów i zasad marketingu (znikoma ilość prawników posiada dodatkowo wykształcenie biznesowe) oraz

6. brak wiedzy marketingowej.

Teza, że podobne bariery zaobserwować można także i w naszym kraju znajduje swoje potwierdzenie w innych badaniach. Skutkiem tych barier jest z pewnością fakt, iż - w badaniu polskim - jak twierdzi większość zapytanych prawników, w ich kancelariach nikt nie zajmuje się marketingiem (61%). Niemal jedna trzecia respondentów uważała natomiast, że zajmują się nim wszyscy pracownicy (29%) [8, ss. 132-133]. Taka diametralna różnica poglądów mogła wynikać z odmiennego rozumienia pojęcia marketing. Podczas, gdy pierwsza grupa utożsamiała go prawdopodobnie z reklamą, druga część ankietowanych prawdopodobnie słusznie skojarzyła marketing z obsługą klienta. Nieco zaskakująca może się również wydać postawa prawników wobec oczekiwań klientów. W odpowiedzi na pytanie, czy satysfakcja klienta stanowi główny cel działania profesjonalisty, wszyscy badani odpowiedzieli pozytywnie. Pytanie to kwitowali krótkim "tak", uważając odpowiedź na tak postawione pytanie za oczywistość. Tylko co dwudziesty respondent traktuje usatysfakcjonowanie klienta za ważny, choć nie jedyny lub nie najważniejszy cel działania profesjonalisty [12]. Zaskoczenie taką odpowiedzią wynika przede wszystkim z faktu, iż zadaniem prawnika jest przede wszystkim świadczenie dobra na rzecz klienta, które - choćby z powodu dysproporcji wiedzy prawniczej - nie zawsze może być zgodne z oczekiwaniami, czy preferencjami klienta. Aby go upewnić, że porada, czy inne świadczenie ma na celu jego dobro praca prawnika powinna posiadać znamiona profesjonalizmu. Zdanie badanych respondentów na temat kategorii profesjonalizmu najlepiej ilustruje opinia mec. Jana Klafkowskiego: "Profesjonalizm działania przejawia się przede wszystkim w rzetelnym, pełnym zaangażowania świadczeniu usług na rzecz klienta, działaniu mającym na celu jego dobro. Profesjonalista stara się, by klient, którego interesy on reprezentuje, dzięki świadczonym przez niego usługom osiągnął jak najkorzystniejszy dla siebie efekt". Profesjonalizm w działaniu opisany został przez profesjonalistów licznymi przymiotnikami i epitetami. Można je przyporządkować trzem podstawowym kategoriom, którymi są: kompetencje i odpowiedzialność zawodowa, cechy osobowości oraz podejście do klienta. Tabela 1 przedstawia te kategorie wraz z przykładami.

Tak rozumiany profesjonalizm działania jest niemal tożsamy z marketingiem usług prawniczych. Konkretyzując, stanowi jego zasadniczą część, bowiem marketingiem nazwiemy także komunikację prawnika z otoczeniem oraz bogaty zestaw narzędzi pozwalających na kontrolę jakości usługi prawniczej, co w efekcie pozwala prawnikowi być 100% profesjonalistą przez cały czas i we wszystkich swoich działaniach.

Teoretycy marketingu usług definiują go m.in. jako proces identyfikacji i kreacji nowej wartości z każdym klientem, a następnie dzielenie korzyści, jakie powstają w czasie trwania tej relacji [13, s. 9]. K.Rogoziński twierdzi, dowodząc swoje racje logicznym wywodem, że relacyjny marketing usług prawniczych oznaczałby mobilizację personelu, mającą na celu uczynić z nabywcy nie tylko współwytwórcę wartości - produktu, ale także związać go na trwałe z firmą[9, s. 40]. Autor definicji podkreślił tym samym, że nabywca, stając się klientem, zostaje współwytwórcą produktu usługowego, a przez to współwytwórcą wartości dodanej. Zmienia się zatem rola klienta z petenta, przychodzącego "ze sprawą", na partnera, który kształtuje usługę wspólnie z prawnikiem-profesjonalistą. Na rynku biznesowym zmiana ta już stała się faktem.

Marketing usług prawniczych może zostać przedstawiony w postaci zestawu bardzo konkretnych zadań i narzędzi, dzięki którym praktyka prawnicza ma szanse osiągnąć swoje cele strategiczne (... widząc siebie np. jako najbardziej prestiżową i renomowaną kancelarię w regionie). Będzie to przedmiotem rozważań w dalszej części.

Operacyjnym celem marketingu usług prawniczych jest lojalność klientów, która jest wynikiem odpowiedniego kształtowania (partnerskich [4]) relacji [5,10] przez kancelarię z jej klientami. Inwestycja w relacje z klientami ma istotny wpływ tak na sprzedaż całkowitą, jak i na zyskowność. Ten finansowy wpływ wynika z dwóch zaobserwowanych zjawisk: 1) klienci pozostają klientami przez dłuższy czas oraz 2) kupują oni więcej podczas okresu, w którym są klientami firmy prawniczej. Zyskowność wzrasta w każdym kolejnym roku, w którym współpracuje się z klientem. Na wzrost zyskowności związanej z czasem utrzymania klientów mają wpływ cztery czynniki.

1. Wzrost przychodów. Dojrzali klienci zlecają kancelarii więcej tego samego rodzaju usług (usług, które zlecali już w przeszłości) oraz usług innego rodzaju.

2. Oszczędność kosztów. Kiedy klient nauczy się pracować z kancelarią, a prawnik nauczy się postępować z klientem, obie strony stają się bardziej wydajne w swojej pracy. Wynika to ze zwiększenia wydajności operacyjnej oraz redukcji kosztów operacyjnych (np. niższe koszty obsługi klienta, niższe koszty świadczenia usługi).

3. Referencje. Dojrzali-lojalni klienci, którzy są zadowoleni z poziomu usług kancelarii, chętniej rekomendują firmę.

4. Niższa elastyczność cenowa. Klienci, którzy korzystają z usług danego prawnika przez dłuższy czas (inaczej niż klienci nowo pozyskani), widzą realną wartość nawiązanych relacji i w związku z tym są mniej wrażliwi na ceny.

Usługa doradztwa prawnego ma charakter niematerialny. Klienci muszą podejmować decyzję o jej zakupie, nie będąc pewnymi efektu świadczenia. W przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych badaniach zapytano menedżerów firm o obrotach powyżej 3mln USD rocznie, jakie czynniki najbardziej wpływają na ich wybór określonej kancelarii prawnej oraz jakie czynniki wpływają na utrzymanie z nią współpracy [7, s. 117]. Analizie poddano opinie prezesów (dyrektorów generalnych), dyrektorów finansowych, wice-prezesów i innych menedżerów. Otóż, największy wpływ na wybór określonego doradcy prawnego przez klienta korporacyjnego (firmę) mają: 1) specjalistyczne kompetencje w zakresie pożądanym przez klienta oraz 2) reputacja i historia klientów. Kolejnymi czynnikami były 3) pozytywne, przeszłe doświadczenia obu firm, 4) specjalizacja doradcy prawnego w określonej branży, 5) możliwość podołania nietypowym lub kompleksowym zadaniom, 6) rekomendacja doradcy prawnego przez znajomego lub innego doradcy biznesowego oraz 7) dostęp do najlepszych prawników w kancelarii. Nieco zaskakującym może być fakt, że cena jest ostatnim - ósmym kryterium pierwszego zakupu usługi prawniczej. Niezależnie od tego, czy pytano prezesa firmy, czy menedżerów na różnych szczeblach hierarchii, ich odpowiedzi nie różniły się znacząco [7, s. 118].

Natychmiast po zatrudnieniu kancelarii prawnej firma rozpoczyna proces oceny jakości usług przez nią świadczonych. Niespełnione oczekiwania firmy lub niedotrzymane obietnice kancelarii są podstawą do rezygnacji klienta z dalszej współpracy. Badacze próbowali ocenić, które z aspektów jakości usługi doradcy prawnego są najważniejsze. Z badań wstępnie wyłoniono cztery kategorie. Były to: 1) aspekty techniczne oraz znawstwo przedmiotu (np. czy firma otrzymuje najlepszą poradę z możliwych, czy dokumenty dochodzą na czas i są wysokiej jakości), 2) zainteresowanie i uwaga (np. jak dużo uwagi poświęcają prawnicy szczególnym przypadkom klienta, chęć niesienia pomocy przez poszczególnych pracowników kancelarii), 3) reagowanie (np. na ile dostępni są prawnicy, jak szybko reagują), 4) zaufanie i wiara (np. jak bardzo ufają radom kancelarii, jak bardzo są przekonani, że ich prawnicy proponują im najlepsze, możliwe rozwiązanie). Z analizy odpowiedzi wynika, że wszystkie cztery kryteria są równie ważne i adekwatnie wpływają na zadowolenie klientów [7, ss. 119-121].

Powszechnie przyjmuje się, że najważniejszym czynnikiem wpływającym na lojalność klientów jest ich całkowita satysfakcja, będąca efektem spełnienia ich oczekiwań, co do jakości i wartości otrzymanego świadczenia. Zaufanie do prawnika jest także warunkiem niezbędnym do podjęcia decyzji skorzystania z jego usług. Zaangażowanie i rola klienta w procesie usługowym, również ma korzystny wpływ na całkowitą satysfakcję i lojalność klientów. Wszystkie te kategorie dotyczyły raczej indywidualnych relacji (przedstawiciela) klienta i oddelegowanego do niego prawnika. Istnieje także szereg możliwości wiązania klientów biznesowych na poziomie całych organizacji. Poprzez odpowiedni dobór tych instrumentów i właściwą ich implementację, możliwe jest dodatkowe wzmocnienie więzi profesjonalisty z klientem biznesowym [10, ss. 104-111].

Operacyjne spoiwa więzi biznesowej

Wspólne cele są osiągane przez partnerów poprzez działanie zespolone - współdziałanie. D. Wilson, P.K. Praween i M. O'Keeffe wykazali, że ustanowienie wspólnych celów ma korzystny wpływ na satysfakcję z wyników działania, która oddziałuje na zaangażowanie w relację [14, s. 337]. Wspólne wartości są kategorią mającą podobne, jednak nieco szersze znaczenie. R.M. Morgan i S.D. Hunt definiują wspólne wartości jako "zakres, w jakim partnerzy przyjmują jednakowe zachowania, politykę i strategie zorientowane na osiągnięcie wspólnego celu" [15, s. 337]. Pojęcie wspólnych wartości może okazać się kategorią zbyt szeroką do definiowania norm i zasad działania. Normy można dzielić - ze względu na ich postrzeganie przez partnerów - na wspólne lub indywidualne. Indywidualne cele tworzą normy zachowania konkurencyjnego, a wzajemna wymiana norm ma na celu określenie wspólnego stylu zarządzania, dla wzmocnienia relacji partnerskiej.

Kooperacja. Kooperacja została zdefiniowana jako "podobne albo uzupełniające procesy koordynacyjne przyjęte przez firmy we wzajemnie zależnych działaniach, w celu osiągnięcia wspólnych wyników lub też efektów dla jednej ze stron, podczas gdy druga ze stron oczekiwałaby z czasem świadczenia wzajemnego" [16, s. 45]. Należy także podkreślić dobrowolny i proaktywny charakter współpracy. Dopiero połączenie kooperacji z zaangażowaniem daje, dla powstałej relacji biznesowej, szansę wypracowania obustronnie korzystnych wyników. Kategoria kooperacji jest ściśle powiązana z komunikacją. W zależności od rodzaju i struktury przepływu informacji kooperacja może pod wpływem komunikacji przerodzić się w zarządzanie przez kontrolę [17, s. 111], np. gdy jedna strona dawkuje drugiej jedynie niezbędną w danym momencie ilość informacji, pozwalającej na realizację ściśle określonego zadania.

Dostosowania relacyjne oznaczają adaptację procesów, organizacji itp. konieczną do skutecznej współpracy w określonym partnerem biznesowym. Większość relacji biznesowych oznacza dla obu stron konieczność podjęcia działań adaptacyjnych w węższym lub szerszym zakresie. Poczynione dostosowania nie mają charakteru jednorazowego i prowadzone są przez cały czas trwania relacji. Adaptacje relacyjne są szczególnie ważne w sytuacji silnej współzależności stron i stanowią one równocześnie barierę wejścia dla konkurencyjnych usługodawców.

Inwestycje bezzwrotne są określone jako zaangażowanie zasobów partnera w relację. Te zasoby (szkolenia, wyposażenie, kapitał) są nie do odzyskania w przypadku ustania relacji. Istnienie tego wkładu stanowi element wiążący relację, szczególnie w momentach zagrożenia jej rozpadu. Kategoria bezzwrotnych inwestycji jest powiązana ściśle z pojęciem kosztów transakcji i jako taka powinna być przedmiotem ekonomicznej analizy (np. stopa zwrotu, analiza ryzyka inwestycji itd.) Podjęcie tego typu inwestycji wiąże się także z koniecznością podjęcia działań zabezpieczających wkład partnera w relację biznesową. Taką inwestycją byłoby np. otwarcie biura specjalnie dla określonego klienta i w pobliżu jego siedziby.

Wiązanie osobiste. Kategoria "więzów społecznych" wykorzystywana była przez psychologów społecznych do badania relacji przyjacielskich, seksualnych i rodzinnych oraz interakcji w grupach [18, s. 339]. Więzy społeczne można zdefiniować jako stopień wzajemnie okazywanej sobie przez partnerów przychylności i przyjaźni. Występują one tam, gdzie klienci preferują współpracę z określonymi ludźmi i będą z nimi dalej współpracować, bez względu na miejsce ich zatrudnienia. Dla dużych kancelarii wiązanie tego typu będzie więc dość ryzykowne, bowiem odejście pracownika może wiązać się z utratą puli obsługiwanych przez niego klientów. V.Mummalaneni i D.Wilson wykazali, że kupujący i sprzedający, którzy charakteryzują się silnymi relacjami osobistymi, są dużo bardziej skłonni do utrzymywania relacji niż partnerzy powiązani słabiej [19, s. 339]. Powiązania osobiste pojawiają się na bardzo wielu poziomach organizacji, począwszy od prezesa i zarządu, wchodzących w relacje ze swoimi odpowiednikami w organizacjach interesariuszy, a skończywszy na personelu niższego szczebla. Tego typu powiązanie może stworzyć ważną barierę odpływu, chroniącą firmę przed przenoszeniem się jej klientów do innych firm. Z drugiej strony zauważalne jest zagrożenie związane z ewentualną rezygnacją kluczowego pracownika. Powiązania osobiste są bardzo ważne niemal we wszystkich usługach profesjonalnych, co wynika ze sposobu ich świadczenia, które oparte jest na pełnej zaangażowania współpracy. W niektórych, bardziej złożonych relacjach usługobiorca-prawnik, więzy towarzyskie nie mają jednak tak dużego znaczenia dla zaangażowania partnerów w relację [20, ss. 54-66].

Wiązanie poprzez informację i kontrolę. Tego rodzaju powiązanie może występować, gdy klienci korzystają z zewnętrznego zasilania informacyjnego, które może przynieść korzyści w zarządzaniu operacyjnym lub finansowym. Uzależnienie klientów od informacji może być również wykorzystywane przez firmy świadczące usługi prawne. Monitoring informacji rynkowych i prawnych przesyłany do własnych klientów przez firmę doradczą Ernst&Young jest przykładem wiązania poprzez informację.

Wiązanie poprzez informację może odbywać się także poprzez dzielenie się przez obie strony użytecznymi danymi. W praktyce mogłoby to oznaczać włączenie partnera we wczesne fazy projektowania produktów (np. kwestie opodatkowania, importu podzespołów). Dzielenie się informacjami - jak pokazały badania - zwiększa także prawdopodobieństwo doprowadzenia do wspólnie oczekiwanych wyników ze współpracy [21].

Wiązanie za pomocą marki (rozumianej jako firma, nazwisko lub inny określnik, przez który prawnik jest identyfikowany). Występujące przywiązanie może odnosić się zarówno do funkcjonalnych, jak i niefunkcjonalnych atrybutów marki. Wysiłki kancelarii powinny być skierowane na podwyższanie wartości marki w świadomości swoich klientów (np. poprzez wzrost reputacji kancelarii, czy kojarzenie jej z określonymi kompetencjami). W usługach prawniczych działania na tym polu mogą przynieść wymierne efekty, jeżeli zostaną połączone z zestandaryzowaną jakością świadczenia, kształtującą się na najwyższym poziomie. Przykładem tego podejścia mogą być działania sieciowych firm doradczych (jak Andersen czy KPMG), dzięki którym m.in. zagraniczni inwestorzy wybierają niemal w ciemno określonego doradcę.

Jak przedstawiono w powyższym wywodzie, utożsamianie działań marketingowych z reklamą pozbawione jest wszelkich logicznych podstaw. Co więcej, marketing usług prawniczych koncentruje się raczej na budowaniu trwałych więzi z dotychczasowymi klientami kancelarii, niż na pogoni za kolejnym nabywcą. W usługach prawniczych funkcję sprzedawcy pełni profesjonalizm prawnika, renoma jego kancelarii oraz grupa zadowolonych klientów, którzy upowszechniają dobre imię kancelarii. Zadaniem marketingu jest więc zagwarantowanie, że prawnik wykonując swoją pracę zrobi to - za każdym razem - najlepiej jak to możliwe, że kancelaria jest powszechnie znana i prezentuje właściwie cechy, a klienci spontanicznie zachęcają swoich znajomych do skorzystania z jej usług.

Tabela 1. Kategorie determinujące profesjonalizm w działaniu prawnika

Źródło: [12, ss. 264-256]

Bibliografia:
[1] L. C. Harris, N. F. Piercy, "Barriers to Marketing Development in the Barristers' Profession", The Service Industries Journal, październik 1998
[2] A. Pannett, "Zarządzanie firmą prawniczą", Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996
[3] C. A. Witt, H. M. Steward, "Solicitors and Customer Care", The Service Industries Journal, styczeń 1996
[4] A. Fitzsimons, S. A. Lauer, "Partnering: The ?New' Client-Law Firm Relationship", Corporate Legal Times, lipiec 1997, Vol.7 Issue 68
[5] A. Vickerstaff, "Legal Sector Marketing: a Contested Case", Management Decision, 38/5 [2000]
[6] R. C. Reed, "The Grand Concept. The Integrated Approach to Law Firm Management", ABA Journal, październik 1992
[7] S. R. Ellis, M. A. Mayer, "The Selection and Retention of Law Firms: A Study of the Perceptions of Corporate Officers", Journal of Professional Services Marketing, Vol. 12(1) 1995
[8] A. Drapińska, "Marketing w firmach prawniczych i konsultingowych. Analiza porównawcza firm polskich i angielskich", Rozprawa doktorska, promotor: dr hab. prof. PG Piotr Dominiak, Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii 1996-1998
[9] K. Rogoziński, "Nowy marketing usług", Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000
[10] I. H. Gordon, "Relationship Marketing. New Strategies, Techniques and Technologies to Win the Customers You Want and Keep Them Forever", John Wiley and Sons, Ltd., Canada 1998
[11] "At your service", Business Central Europe, grudzień 1994/ styczeń 1995
[12] M. Chłodnicki, "Gwarancja jakości jako podstawa budowania marketingowych programów lojalności w usługach profesjonalnych", Rozprawa doktorska, promotor: prof. dr hab. K. Rogoziński, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Wydział Zarządzania i Marketingu, Poznań 2002
[13] J. P. Cannon, W. D. Perreault Jr., "Buyer-Seller Relationships in Business Markets, Journal of Marketing Research", Vol.36, November 1999
[14] D. T. Wilson, K. Praveen, M. O'Keeffe, "Modeling Customer Retention as a Relationship Problem", Working paper No. 1995-13. Institute for the Study of Business Markets, Pennsylvania State University, University Park
[15] R. M. Morgan, S. D. Hunt, "The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing", Journal of Marketing 58 (July) 1994
[16] J. C. Anderson, S. A. Narus, "A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships", Journal of Marketing 54, January 1990
[17] J. J. Mohr, R. J. Fisher, "Collaborative Communication in Interfirm Relationships: Moderating Effects of Integration and Contro", Journal of Marketing, Jul96, Vol. 60 Issue 3
[18] D. T. Wilson, "An Integrated Model of Buyer-Seller Relationships", Journal of the Academy of Marketing Science, No. 23, 4/1995
[19] V. Mummalaneni, D. T. Wilson, "The Influence of a Close Personal Relationship Between a Buyer and Seller on the Continued Stability of Their Role Relationship", Working paper 4-1991, The Institute for the Study of Business Markets, Pennsylvania State University, University Park
[20] K. H. Wathne, J. Biong, J.B. Heide, "Choice of Supplier in Embedded Markets: Relationship and Marketing Program Effects", Journal of Marketing, April 2001, Vol. 65
[21] S. W. Clopton, "Seller and Buying Firm Factors Affecting Industrial Buyers' Negotiation Behavior and Outcomes", Journal of Marketing Research, No 21, February 1984
[22] B. J. Jaworski, A. K. Kohli, "Market orientation: review, refinement and roadmap", Journal of Market Focused Management, Vol.1/1996