niemożność nabycia prawa własności usługi.
Ciężar gatunkowy poszczególnych wyróżników jest zmienny i uzależniony między innymi od rodzaju usługi, miejsca i czasu jej świadczenia, podmiotu świadczącego usługę i podmiotów ją konsumujących oraz historycznych, społecznych i ekonomicznych uwarunkowań.
W praktyce niektóre z tych wyróżników mogą być trudne do jednoznacznego zidentyfikowania. Niematerialny charakter powoduje, że nie możemy usługi dotknąć, zobaczyć, posmakować i sprawdzić przed użyciem. Oczywiście nie wszystkie usługi reprezentują ten sam stopień niematerialności. Z jednej strony mamy do czynienia np. z poradą lekarską, a więc usługą z często ograniczonym udziałem produktu materialnego, z drugiej zaś np. z przygotowaniem projektu architektonicznego, usługą gdzie elementy materialne odgrywają istotną rolę.
Równoczesność produkcji i konsumpcji usługi przy aktywnym udziale konsumenta w tym procesie powoduje, że praktycznie bardzo trudno przewidzieć rezultat świadczenia usługi. To przecież nie tylko kwalifikacje, umiejętności i doświadczenie usługodawcy, ale i oczekiwania, wiedza i zainteresowanie procesem świadczenia usługi ze strony konsumenta mogą decydować o ostatecznym rezultacie np. usługi z zakresu konsultingu.
Różnorodność wiąże się ściśle z poprzednią cechą i wynika z wielu uwarunkowań wpływających na realizację usługi. Ostateczny kształt usługi zależy bowiem nie tylko od postawy usługodawcy i usługobiorcy ale i też od materialnych warunków świadczenia usługi oraz od otoczenia. Ponieważ większość usług cechuje bezpośredni kontakt pomiędzy usługodawcą a klientem, zachowanie tego pierwszego może decydować o odbiorze usługi. Ludzie świadczący usługi to nie roboty, mają lepsze i gorsze dni, ich stosunek do klientów może być zdeterminowany atmosferą w miejscu pracy, postawą przełożonego, problemami w życiu osobistym itp. Z kolei klient w procesie świadczenia usługi jest nie tylko "świadkiem" i biernym uczestnikiem tego procesu ale często aktywnie uczestniczy w tym procesie np. w trakcie psychoterapii. Jego nastroje, zachowanie, nastawienie, dotychczasowe doświadczenia i oczekiwania mogą wręcz decydować o rezultacie świadczonej usługi a także mieć wpływ na zachowanie usługodawcy i innych klientów.
Przypomniane powyżej cechy usług mogą stanowić podstawę do klasyfikowania usług. Z punktu widzenia zarządzania jakością, interesujący przykład klasyfikacji działalności usługowej może stanowić koncepcja "trójkąta usług" [5].
Według autorów tej koncepcji organizacja usługowa jest strukturą składającą się z trzech podstawowych komponentów, które można rozpisać na wierzchołkach trójkąta. Na szczycie trójkąta znajdują się komponenty organizacyjne, charakteryzujące daną organizację. Do nich można zaliczyć procesy, procedury, struktury, infrastrukturę materialną itp. Czasami elementy te określa się mianem "kapitału strukturalnego".
Podstawę trójkąta tworzą komponenty składające się na "kapitał ludzki". Ludzie podejmując pracę wnoszą do procesu pracy umiejętności zawodowe (kwalifikacje, doświadczenie, indywidualne predyspozycje), zasady postępowania zdeterminowane osobowością danego człowieka, czyli cechami charakteru, motywacją, tożsamością ale także fundamentalnymi wartościami kształtującymi stosunek do samej pracy jak i poszczególnych klientów.
Analizując daną organizację usługową przez pryzmat komponentów umiejscowionych w "trójkącie usług" można stwierdzić, że punkt ciężkości działalności każdej z badanych organizacji może dotyczyć innej części tego trójkąta. Mówiąc inaczej, elementy które w sposób decydujący mogą wpłynąć na ocenę usługi świadczonej przez daną organizację a których zestaw uzależniony jest od charakteru organizacji oraz zakresu świadczonych usług mogą "grawitować" wyraźnie w kierunku jednego z kątów tej konstrukcji. Np. usługi świadczone przez bar szybkiej obsługi - w kierunku szczytu tego trójkąta a usługi szpitala czy kancelarii prawniczej - w kierunku prawego dolnego kąta trójkąta.
Uświadomienie sobie przez organizację usługową, jaka wiązka elementów składająca się na działalność przedsiębiorstwa determinuje przede wszystkim ocenę jakości działalności usługowej, jest niezwykle ważna z punktu widzenia zarządzania daną organizacją. Pozwala bowiem na wyraźne określenie i dobór metod, technik i narzędzi zarządzania najbardziej przydatnych z punktu widzenia specyfiki działalności usługowej realizowanej przez daną organizację. "Trójkąt usług" pozwala jednak również na uświadomienie organizacji usługowej tego, że ciążenie ku określonemu punktowi nie oznacza koncentracji uwagi wyłącznie na elementach scharakteryzowanych w danym polu trójkąta. Np. organizacja skoncentrowana wokół elementów przypisanych do wierzchołka trójkąta ( duża pracownia projektowa), może świadczyć usługę terminowo, oferując zawsze produkt o ściśle określonych parametrach jakościowych ale jednocześnie może być postrzegana jako organizacja "produkcyjna", i "zimna" niewrażliwa na samego klienta.
Z kolei organizacja usługowa, której działalność skoncentrowana jest wokół elementów skupionych w lewym, dolnym rogu trójkąta może być postrzegana przez klienta jako przyjazna, opiekuńcza i "ciepła" ale jednocześnie jako organizacja działająca wolno, chaotycznie i niezbyt kompetentnie. Jeżeli natomiast organizacja usługowa zbyt silnie koncentruje swoją działalność jedynie wokół elementów skupionych w prawym dolnym rogu trójkąta to może być postrzegana przez klienta jako organizacja fachowo realizująca usługę, elastycznie reagująca ale w gruncie rzeczy "zimna" i obojętna.
Powyższe uwagi nie oznaczają wszakże, że organizacja usługowa powinna sytuować się w centrum trójkąta. Oznacza jedynie to, że organizacja usługowa powinna unikać rozwiązań skrajnych, jednostronnych, nastawionych na wykorzystanie elementów tylko z jednego kąta trójkąta.
Podsumowując nasze dotychczasowe rozważania, można zwrócić uwagę na najistotniejsze okoliczności które mogą determinować dalsze dociekania dotyczące jakości usług.
Usługa nie jest produktem w odniesieniu do którego możemy mówić o konkretnej specyfikacji produkcyjnej. Trudny jest sam proces monitorowania pomiaru oraz oceny takiej "produkcji". Bardzo często nie ma żadnego czasowego "buforu" który umożliwiłby sprawdzenie czy dana usługa odpowiada choćby przyjętemu wcześniej wzorcowi. Hasło "zrobić dobrze za pierwszym razem" w odniesieniu do usług nabiera szczególnego znaczenia, bowiem klient kupujący usługę jest świadkiem i często aktywnym współuczestnikiem procesu usługowego, w którym natychmiast dostrzega wszelkie błędy i mankamenty. W konsekwencji o ile przedmiot materialny może być wycofany, złomowany lub naprawiony o tyle źle wykonana usługa najczęściej towarzyszy klientowi i może być co najwyżej ponowiona.
Równoczesność aktu świadczenia i konsumowania usługi wywołuje interakcję pomiędzy świadczącym usługę a jej nabywcą w związku z tym w działalności usługowej priorytetowego traktowania wymaga właściwe wykorzystanie zasobów pracy. Technika i technologia, jakkolwiek ważne, odgrywają najczęściej drugorzędną rolę w zarządzaniu zasobami ludzkimi. "Trójkąt usług" z kolei pozwala na uzmysłowienie sobie tego, że bez względu na rodzaj usługi konieczne jest zachowanie równowagi pomiędzy różnymi elementami wpływającymi na ocenę usługi świadczonej przez usługodawcę.
Mając zatem na uwadze całą złożoność i różnorodność elementów składających się na sferę usług należy z dużą ostrożnością podchodzić do prób "uniwersalizacji" kryteriów oceny jakości usług profesjonalnych.
2. Przebieg procesów w "pętli jakości" a zadowolenie klientów.
W badaniach przeprowadzonych w sektorze usług w Wielkiej Brytanii na początku lat dziewięćdziesiątych poproszono respondentów o wyjaśnienie słowa "jakość". Tylko niewielka część ankietowanych w odpowiedziach wspomniała o kliencie [6]. Nie oznacza to oczywiście, że klient nie został przez nich dostrzeżony. Potraktowali go jednak jako czynnik zewnętrzny.
Zdaniem L. Wasilewskiego jakość bez klienta nie ma sensu, jest bowiem stopniem spełnienia jego oczekiwań a te z kolei są kategorią subiektywną, sądem wartościującym wyrażanym bezpośrednio lub pośrednio przez każdego indywidualnego klienta [7].
Pogląd ten ściśle koresponduje z definicją prezentowaną przez zespół badaczy Valerie A. Zeithaml, A. Parasuramana i Leonarda L. Berry dla których jakość usługi kształtowana jest przez rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami a percepcją usługi przez klienta [8].
Z kolei W.E. Deming zwraca uwagę na to, że zarówno w produkcji jak i w usługach występują dwa rodzaje jakości, jakość projektu i jakość wykonania. Ta pierwsza, wymaga określonych umiejętności i technik działania przede wszystkim ze strony organizacji usługowej.
Projektowanie powinno być podporządkowane życzeniom klienta, choć często w praktyce projekt odpowiada jedynie organizacji usługowej albo co najwyżej wyobrażeniom usługodawcy o oczekiwaniach klientów.
Ta druga, jakość wykonania usługi stanowi rezultat działań zarówno usługodawcy jak i efekt jego współdziałania z klientem [9].
Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna w normie ISO 8402 zawarła definicję jakości obiektu odnoszącą się również do usług. Zgodnie z tą definicją jakość usługi to ogół właściwości usługi wiążących się z jej zdolnością do zaspokojenia stwierdzonych i oczekiwanych potrzeb klienta [10].
Z definicji tej wynika, że klient decyduje czy i w jakim zakresie usługa odpowiada jego oczekiwaniom i zaspokaja jego potrzeby. Jest zatem "sędzią" jakości usługi nie tylko w momencie podjęcia decyzji o skorzystaniu z usługi ale również w trakcie procesu jej świadczenia. Nie oznacza to oczywiście, że usługodawca jest wyłączony z procedury oceny jakości usługi. W normie PN-ISO 9004-2 (Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wytyczne dotyczące usług), stwierdza się, że aktywne zarządzanie jakością w organizacji usługowej zakłada bieżące monitorowanie procesu wykonania usługi i sterowanie jakością poprzez [11]:
pomiar i sprawdzenie najważniejszych czynności procesu usługowego w celu wyeliminowania i uniknięcia niepożądanych tendencji i niezadowolenia klienta,
samokontrolę personelu zajmującego się wykonaniem usługi, oraz ocenę końcową zrealizowanej usługi dokonaną w obecności klienta.
Według M. Jo Bitner i A.R. Hubbert nie sposób mówić o jakości usługi nie analizując relacji zachodzących pomiędzy jakością usługi i satysfakcją klienta [12]. Zdaniem tych autorów w analizie tej należy uwzględnić osiągniętą przez klienta satysfakcję płynącą z każdego kontaktu z usługodawcą i ogólną satysfakcję ze świadczonych usług. Ta pierwsza związana jest z zadowoleniem lub niezadowoleniem klienta odczuwanym przy każdym kontakcie z usługodawcą np. w trakcie wizyty u dentysty, czy rozmowy z osobą przeprowadzającą naprawę sprzętu w naszym domu. Druga, oznacza zadowolenie lub niezadowolenie klienta z usług świadczonych przez daną organizację ale stanowiące sumę wrażeń płynących z wszystkich kontaktów i doświadczeń. Każda z tych dwóch ocen może kształtować jakość usługi definiowaną przez wspomnianych autorów jako ogólne wrażenie klienta będące rezultatem porównania pozytywnych i negatywnych odczuć dotyczących organizacji usługowej i usług przez nią świadczonych.
Na konieczność wyraźnego rozróżnienia satysfakcji klienta i jakości usługi zwraca również uwagę G.Van Ossel [13]. Jego zdaniem poziom zadowolenia klienta stanowi rezultat porównania przez klienta oczekiwanej jakości usługi z postrzeganą jakością usługi. Klient będzie zadowolony wówczas kiedy w pełni postrzegana jakość usługi będzie odpowiadała jego oczekiwaniom. Zwraca uwagę na to, że postrzegana przez klienta jakość może się różnić od jakości wykonania usługi będącej rezultatem porównania aktualnego wykonania z wcześniej ustalonymi wymaganiami. Satysfakcja klienta jest bowiem pojęciem subiektywnym, nie tylko dlatego, że przechodzi przez "filtr" postrzegania ale również dlatego, że oczekiwania klientów są niezwykle zróżnicowane a na ich kształt wpływa bardzo wiele różnorodnych czynników.
Kontakt klienta z usługodawcą, z jednej strony jest rezultatem chęci zaspokojenia aktualnych potrzeb przez tego pierwszego, z drugiej zaś - rezultatem dotychczasowej działalności i aktywności organizacji usługowej. Przy czym motywy kontaktu z konkretnym usługodawcą mogą stanowić wypadkową intensywności odczuwanych przez klienta potrzeb, jego możliwości finansowych oraz elastyczności oferty usługowej zgłoszonej przez organizację usługową.
Uchwyceniu wszystkich najważniejszych zależności występujących pomiędzy organizacją usługową, realizacją usługi oraz oceną dokonywaną przez usługodawcę i usługobiorcę może służyć analiza podstawowych procesów składających się na realizację usługi. Przebieg tych procesów może być przedstawiony w postaci "pętli jakości usług" ; czyli modelu współzależności działań, które determinują poziom jakości na różnych etapach świadczenia usług, od momentu rozpoznania potrzeb klientów do momentu oceny ich zaspokojenia.
Przedsięwzięcia marketingowe powinny pomóc w precyzyjnym określeniu potrzeb klientów i zidentyfikowaniu czynników wpływających na kształtowanie się popytu na daną usługę. Chodzi zatem nie tylko o ustalenie potrzeb i oczekiwań klientów co do samej usługi podstawowej ale i ustalenie charakteru i zakresu usług uzupełniających. Obejmują one także :
zapoznanie się z osiągnięciami firm konkurencyjnych oferujących taką samą lub podobną gamę usług,
dokonanie rozpoznania w środowisku klientów wewnętrznych w celu potwierdzenia ich możliwości spełnienia wymagań dotyczących usługi,
dokonanie przeglądu i uwzględnienie w dalszych pracach wymagań prawnych dotyczących np. zdrowia, bezpieczeństwa i środowiska a także norm krajowych i międzynarodowych,
bieżące monitorowanie sytuacji na rynku.
Dopiero w oparciu o rezultaty wspomnianych wyżej działań można sporządzić charakterystykę usługi zawierającą zestaw potrzeb klienta i możliwości organizacji usługowej co do spełnienia wymagań.
W procesie projektowania usługi następuje przekształcenie tej charakterystyki w specyfikację odnoszącą się zarówno do samej usługi jak i jej realizacji a także nadzoru nad wykonaniem.
Specyfikacja dotycząca usługi zawierać powinna precyzyjne określenie wykonywanej usługi w tym przede wszystkim cechy usługi, które będą oceniane przez klienta oraz minimalny poziom akceptacji poszczególnych komponentów usługi. Wiele cech usługi poddawanych ocenie klientów w trakcie procesu świadczenia usługi jest oceniane w sposób niezwykle zróżnicowany, uwarunkowany choćby doświadczeniem i oczekiwaniami poszczególnych klientów. Można jednak wyodrębnić i takie elementy usługi, które stanowiąc "twarde" elementy usługi, łatwiej poddają się obiektywizacji i tym samym umożliwiają określenie standardów akceptowalności. Do takich elementów możemy zaliczyć np.
niezbędne wyposażenie, urządzenia, kwalifikacje i umiejętności pracowników, normy zużycia surowców i materiałów,
czas oczekiwania na realizację usługi, czas trwania procesu usługowego,terminowość usługi,
warunki pracy personelu bezpośrednio kontaktującego się z klientami oraz personelu obsługującego proces usługowy,
Z kolei specyfikacja dotycząca wykonania usługi musi zawierać procedury opisujące metody stosowane w procesie wykonywania usługi, w tym :
dokładny opis cech dostarczanej usługi bezpośrednio wpływających na jej wykonanie,
możliwe do zaakceptowania standardy cech dostarczonej usługi, oraz procedury oceny podwykonawców nabywanych przez usługodawcę wyrobów i usług.
Realizacja procesu usługowego ściśle według uprzednio sporządzonej specyfikacji jest tym trudniejsza im bardziej spersonifikowany jest proces usługowy.
W takiej sytuacji, cechy jakościowe usługi są ocenione przede wszystkim nie przez pryzmat wspomnianych wcześniej elementów "twardych" ale indywidualnych odczuć, doznań, nastrojów, emocji i doświadczeń. W konsekwencji, ocena jakości usługi dokonywana przez usługodawcę może znacząco różnić się od oceny tej samej usługi dokonywanej przez klienta.
Powyższa ocena znajduje potwierdzenie w badaniach prowadzonych w latach osiemdziesiątych przez zespół A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, R.R. Berry (PZB) nad modelem jakości usług. Zdaniem badaczy z tego zespołu w postrzeganiu jakości usług występuje szereg luk i rozbieżności pomiędzy usługodawcą i usługobiorcą.
Pierwszą lukę tworzy rozbieżność między oczekiwaniem klientów a percepcją tych oczekiwań przez usługodawcę. Źródłem tej rozbieżności jest brak rzetelnej wiedzy na temat oczekiwań klientów. Brak ten może wynikać z niedostatków w prowadzonych badaniach marketingowych, błędów w wykorzystaniu wyników tych badań oraz niedostatków w komunikowaniu się z klientami. Zła percepcja oczekiwań może stanowić również rezultat zbyt rozbudowanej struktury organizacyjnej firmy usługowej często powodującej odseparowanie pracowników najwyższego szczebla zarządzania od pełnego zasobu informacji na temat oczekiwań klientów i w konsekwencji podejmowanie przez zarząd nietrafnych decyzji.
Drugą lukę tworzy rozbieżność pomiędzy percepcją oczekiwań klientów przez organizację usługową a specyfikacją jakościową usługi. Przyczyną tej rozbieżności może być brak przekonania kierownictwa firmy usługowej co do możliwości spełnienia oczekiwań klientów a także odpowiedniego zabezpieczenia procesu usługowego w narzędzia, urządzenia i stosowne procedury.
Rozbieżność między specyfikacją jakości usługi a jej wykonaniem stanowi zdaniem zespołu PZB, trzecią lukę. Źródło tej rozbieżności mogą stanowić takie czynniki jak: niejasność i konfliktowość ról spełnianych przez pracowników, niskie kwalifikacje personelu, nieodpowiednia technologia, zły dobór pracowników pracujących w zespole oraz niewłaściwy nadzór nad systemem sterowania procesem usługowym [14].
Lukę czwartą tworzy rozbieżność między realizacją usługi a procesem zewnętrznego komunikowania się z klientem. Często w praktyce występuje dysproporcja pomiędzy tym, co obiecuje reklama i sprzedający usługę a realizacją usługi i spełnieniem obietnic składanych wcześniej przez usługodawcę. Sytuacja taka może mieć miejsce wówczas, kiedy występują różnice w stosowanych w oddziałach i przedstawicielstwach firmy usługowej procedurach świadczenia usług.
Wszystkie omówione rozbieżności w konsekwencji tworzą zasadniczą rozbieżność (luka 5) pomiędzy usługą oczekiwaną a usługą otrzymaną decydującą o postrzeganej przez klienta jakości usług. Uwzględniając opis modelu zaproponowanego przez PZB można sformułować ogólniejszy wniosek wynikający z naszych dotychczasowych rozważań. Fundamentem w realizacji usługi satysfakcjonującej klienta jest dokładne poznanie oczekiwań klienta i umiejętne przetworzenie tych oczekiwań na cele i zadania organizacji usługowej. Przy czym skuteczność realizacji tych zadań będzie zależała w dużej mierze od kwalifikacji i umotywowania wszystkich pracowników organizacji usługowej.
Popełniając choćby niewielki błąd co do spełnienia oczekiwań klientów dana organizacja usługowa może stracić klientów na rzecz usługodawcy, który lepiej spełni te oczekiwania. Może tym samym stracić czas, pieniądze i inne zasoby nie zyskując nic. W konsekwencji popełniając błąd, może nie przetrwać na rynku.
Przypisy:
[1] Klasyfikacja Wyrobów i Usług, GUS, Warszawa 1994, s. 163 i n ,
[2] Tamże,
[3] Klasyfikacja Wyrobów i Usług, op. cit. , s. 172 i 173,
[4] Zamiast wielu R.L. Flood, Beyond TQM, Chichester 1993, s. 226 i n,
[5] Bart Van Looy, Roland Van Dierdonck, Paul Gemmel /red./, Serwices Management.
An Integrated Approaich, Pitman Publishing 1998, s.16 in.
[6] P. Mudie, A. Cottam, Usługi, Zarządzanie i Mareting, Warszawa 1998, s. 107,
[7] L. Wasilewski, Rozważania o jakości, Warszawa 1998, s. 8,
[8] /V.A. Zeithaml, A. Parasuraman, L.L. Berry, Delivering Quality Service.
Balancing customer perceptions and expectations, The Free Press 1990, s.20,
[9] Z.T. Latzko, D.M. Saunders, Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania, Warszawa 1998, s.187,
[10] Ustanowiona w Polsce przez Polski Komitet Normalizacyjny w lipcu 1996 r., jako PN-ISO8402,
[11] pkt. 6.3.2. normy PN-ISO 9004-2
[12] M.Jo Bitner, A.R. Hubbert, Encounter satisfaction versus overall satisfaction versus quality; w pracy R.T. Rust, R.L. Oliver, Service Quality. New Directions in theory and practice, SAGE Publications 1994, s.76 in.,
[13] Gino Van Ossel, Measuring customer satisfaction; B.Van Looy, R. Van Dierdonck, Paul Gemmel, op. cit., s. 126.
[14] szerzej na ten temat G. Ronald Gilbert, Ali M. Parhizgari, Organizational effectiveness indicators to support service quality, Managing Service Quality 2000, nr 1, s. 46 in; Richard Page, Adrienne Curry, TQM-a holistic view, The TQM Magazine 2000, nr 1, s.15 in.
