Marcin Chłodnicki, Katedra Usług Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 2000

Istnieją teorie, że jakość nie jest już determinantą sukcesu firmy. Miała ją zastąpić innowacyjność lub też właściwe zarządzanie wiedzą. Być może, ale zepchnięcie jakości na dalszy plan drogi do sukcesu oznacza jedynie, że nie jest już ona traktowana jako wartość dodana usługi lecz jako fragment jej zasadniczej części - rdzenia produktu usługowego. Dlatego też zapewnienie, czyli gwarancja jakości jest wciąż przedmiotem zainteresowania klienta oraz niemalże jedynym powodem ponownego zakupu. Należy podkreślić, że jakość usługi profesjonalnej wpływa w zasadniczym stopniu na obraz i wizerunek firmy profesjonalnej co ma podstawowy wpływ na pierwszy zakup tego typu usługi. Według przeprowadzonych badań jakość usługi profesjonalnej jest determinantą ponownego zakupu. Badania przeprowadzone w 1999 roku przez Katedrę Usług Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, jak również badania Anny Drapińskiej z Politechniki Gdańskiej wskazują, że kwestie marketingu, jakości i jej gwarantowanie - nie są szczególnie rozwinięte w firmach profesjonalnych.

Jak wynika z badań przeprowadzonych przez zespół prof. A. Styś "ponad 3/4 respondentów (klientów firm doradczych) za główny czynnik gwarantujący długotrwałą współpracę z firmą doradczą uznaje zadowolenie z wyników poprzedniej współpracy oraz jakość oferowanych usług. Oba te elementy oczywiście wykazują sprzężenie zwrotne. Duże znaczenie dla lojalności klientów ma także - w świetle badań jakości pracy samych konsultantów - ich wiedza, zaangażowanie w pracę, zachowanie..." [1].

Katedra Usług Akademii Ekonomicznej w Poznaniu przeprowadziła badania wśród firm doradztwa gospodarczo-prawnego [2]. W otwartym pytaniu poproszono respondentów o przedstawienie swojego rozumienia pojęcia jakości. 42% z nich poprzez pojęcie jakości rozumie terminowość usług. Na drugim miejscu ankietowani wymieniali profesjonalizm, fachowość, wiedzę, znajomość zagadnień i wykształconą kadrę pracowniczą jako synonim jakości świadczonych przez nich usług (33% badanych firm). Na trzecim miejscu (29% firm) wymieniano wiarygodność, rzetelność, uczciwość, pewność, kompetencje i solidność. Tyleż samo firm pod pojęciem jakości świadczonej usługi rozumie usługę ukierunkowaną na potrzeby klienta, zgodną z jego życzeniami i oczekiwaniami. Przedsiębiorstwa te uważają, że wysoką jakość usług można osiągnąć poprzez zrozumienie i zaspokojenie wszystkich potrzeb klienta. Co piąty ankietowany przez jakość rozumie miłą i uprzejmą obsługę, dobrą komunikację z klientem na każdym etapie działania oraz wysoką kulturę osobistą swoich pracowników.
Należy podkreślić, że tylko połowa firm (53%) stara się mierzyć poziom zadowolenia swoich klientów (wykres 1). Są to przeważnie duże firmy, badające satysfakcję przez kontakt bezpośredni, rzadziej za pomocą badań ankietowych.

Wykres 1.
Czy badany jest poziom zadowolenia klientów z nabywanych usług?

Źródło: J. Dymek, M. Chłodnicki: "Wiedza na temat marketingu relacyjnego i jej wykorzystanie w usługach doradztwa gospodarczo-prawnego w Polsce", Materiały z konferencji "Marketing ..." op. cit., str. 116

Wyniki tych polskich badań potwierdza analiza przeprowadzona przez "The Forum Corporation" opublikowana w "Customer Focus Quality Research Report" [3]. Badania te przeprowadzone zostały wśród klientów, którzy mają ciągłą potrzebę zakupu określonego dobra lecz nie nabywają go od swojego dotychczasowego dostawcy.

Wykres 2. Dlaczego klienci przechodzą do konkurencji?

Źródło: Customer Focus Quality Research Report, The Forum Corporation, www.forum.com - 14 stycznia 2000.

Jak zauważyło Forum Corporation, chociaż cena produktu oraz jego jakość są wymieniane przez klientów jako powody przejścia do konkurencji, to powody te mają mniejsze znaczenie w porównaniu do jakości usługi. Elementy, jakie składają się na 70% rezygnacji z dotychczasowego dostawcy dóbr, to doświadczenie kiepskiej usługi (48%), brak osobistego kontaktu lub indywidualnego podejścia do klienta (20%) lub niewystarczająca wiedza personelu (Wykres 2) [4].

Gwarancje odgrywają szczególną rolę w przypadku klientów, którzy mają już złe doświadczenia w danej branży. Istnieją trudności w określeniu jasnych zasad gwarancji w przypadku skomplikowanych usług profesjonalnych, czy usług o określonym wysokim stopniu ryzyka [5]. Szczególnie trudno jest gwarantować jakość produktów niematerialnych. Jeżeli potencjalny klient nie może posmakować, spróbować, powąchać albo zobaczyć kupowanego produktu zawczasu to decyzję o zakupie opiera on przede wszystkim na obietnicy satysfakcji. Gwarancja jakości/ satysfakcji jest narzędziem minimalizacji ryzyka związanego ze złożoną obietnicą.
Gwarancje można traktować dwojako:

• jako oś działań operacyjnych firmy lub jako

• narzędzie promocji.

Gwarancje nie tylko odróżniają ofertę firmy od ofert konkurencji ale także odgrywają istotną rolę w oddziaływaniu na pracowników firmy, którzy mają świadomość, że niezadowolony z ich usług klient zażąda egzekucji gwarancji.

Decyzje zakupu zawsze zawierają pewien procent niepewności. Szczególnie duży procent zawierają decyzje zakupu usług profesjonalnych, których zdecydowaną większość stanowią usługi niematerialne, a wartość pojedynczego zlecenia stanowi znaczy wydatek dla zleceniodawcy. W miarę komplikowania się tych decyzji, staje się coraz trudniejszym dla potencjalnego usługobiorcy zebranie i przetworzenie wszystkich niezbędnych informacji, co dodatkowo zwiększa poziom niepewności decyzji. Dostawcy oferujący gwarancje jakości mają zatem mocny argument pozwalający na znaczne zmniejszenie niepewności zakupu. Drogą do zmniejszenia tej niepewności jest zwiększanie stopnia zaufania klientów do firmy oraz stopień wzajemnego zaangażowania we współpracę [6].

Inwestycja w relacje z klientami ma istotny wpływ na cały biznes - tak na sprzedaż całkowitą, jak i na zyskowność. Ten finansowy wpływ wynika z dwóch zaobserwowanych zjawisk: 1) klienci pozostają klientami przez dłuższy czas oraz 2) kupują oni więcej podczas okresu, w którym są klientami firmy profesjonalnej.
Badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych przez zespół Fredericka F. Reichhelda wykazały następujące korzyści [7]:

• Zwiększenie retencji klientów o 5 punktów procentowych powoduje wzrost zyskowności od 35% (firmy softwarowe) do 95% (agencje reklamowe). Wynika to z faktu utrzymania większej ilości klientów oraz wyższej opłacalności współpracy ze znanymi klientami.

• Zyskowność wzrasta w każdym kolejnym roku, w którym współpracuje się z klientem.

Na wzrost zyskowności związanej z czasem utrzymania klientów mają wpływ cztery inne czynniki:

• Wzrost przychodów. Dojrzali klienci zlecają firmie więcej tego samego rodzaju usług (usług, które zlecali już w przeszłości) oraz usług innego rodzaju.

• Oszczędność kosztów. Kiedy klient nauczy się obchodzić z usługodawcą, a usługodawca nauczy się obchodzić z klientem obie strony stają się bardziej wydajne w swojej pracy - wynika to ze zwiększenia wydajności operacyjnej oraz redukcji kosztów operacyjnych (np. niższe koszty obsługi klienta, niższe koszty świadczenia usługi).

• Referencje. Dojrzali-lojalni klienci, którzy są zadowoleni z poziomu świadczonych im usług, chętniej rekomendują firmę.

• Niższa elastyczność cenowa. Klienci, którzy korzystają z usług danej firmy przez dłuższy czas (inaczej niż klienci nowo pozyskani) widzą realną wartość nawiązanych relacji i w związku z tym są mniej wrażliwi na ceny.

Usługa profesjonalna ma charakter niematerialny. Klienci muszą podjąć decyzję o zakupie usługi nie będąc pewnymi efektu świadczenia. Na początku klienci nie decydują się na firmę z powodu jakości usługi (bo nie ma możliwości jej sprawdzenia) ale z powodu wizerunku firmy. Na wizerunek wpływa bardzo wiele elementów, które się kumulują. Klient najczęściej przenosi swoje oczekiwania jakościowe z działań promocyjnych na standardy działania firmy.

Ważnym jest aby zdawać sobie sprawę, że klienci nie szukają usług jakie firma profesjonalna dostarcza ale szuka korzyści jakie te usługi mogłyby przynieść. W przypadku usług profesjonalnych klient szuka najczęściej pomocy przy rozwiązaniu problemów, poszukiwaniu i rozwijaniu dróg rozwoju oraz obiektywnej rady. Różni klienci mogą oczekiwać od tych samych usług różnych korzyści. Ważne aby wiedzieć co dla danego klienta jest ważne.

Ryzyko zakupu oraz metody jego redukcji. Proces kupna można podzielić biorąc pod uwagę wiedzę klienta o nabywanej usłudze [8]. Może to być 1) pierwszy zakup danej usługi, 2) bezpośredni ponowny zakup lub 3) zmodyfikowany ponowny zakup. Przy zakupie nowej usługi ryzyko dokonania niewłaściwego wyboru jest bardzo wysokie. Dlatego też ważne jest zbadanie czy oraz z jakiego powodu klient czuje się niepewnie przy zakupie usługi.
Klient aby zredukować ryzyko 1) pracuje z ludźmi i firmami, które zna, 2) prosi o opinie członków swojej organizacji oraz 3) bierze pod uwagę referencje innych klientów.

Ryzyko jakie ponosi klient firmy usługowej ma charakter wielowymiarowy. Składa się na nie [9]:

• Ryzyko fizyczne. Wybór profesjonalisty może być związany z ryzykiem fizycznym. Ma to miejsce np. w przypadku usług osobistych. Wybór najlepszego chirurga, czy okulisty ma bezpośredni wpływ na zdrowie klienta. W przypadku klientów korporacyjnych wybór architekta będzie miał wpływ na wygląd firm profesjonalnej oraz pośredni na jej wizerunek.

• Ryzyko psychosocjologiczne (emocjonalne). Ryzyko to związane jest z akceptacją wyboru firmy przez środowisko zleceniodawcy. Nietrafny wybór poprzedzony dyskusjami oraz posiadający wielu przeciwników w firmie klienta może wiązać się z nieprzyjemnymi przeżyciami oraz zadowoleniem jego przeciwników.

• Ryzyko finansowe. Ryzyko to jest szczególnie ważne w przypadku usług profesjonalnych, gdzie koszt pojedynczego zlecenia jest znaczący.

• Ryzyko utraty czasu. Proces podejmowania decyzji o wyborze firmy profesjonalnej jest kosztowny oraz długotrwały. Procedura wyłonienia doradcy prywatyzacyjnego dla firmy państwowej może trwać kilka miesięcy. Wybór agencji reklamowej nawet miesiąc. W przypadku pomyłki przy wyborze firmy profesjonalnej problemy, które miała ona rozwiązać pozostają nierozwiązane przez długi czas.

Minimalizacja ryzyka klienta powinna być realizowana poprzez zagwarantowanie mu akceptowalnego poziomu jakości świadczenia oraz stworzenie przejrzystego i dostępnego systemu reklamacji.

Mechanizmy powstawania jakości.

Zdefiniowanie standardu jakości ("wzorca jakości") w usługach profesjonalnych jest bardzo trudne. W odniesieniu do pewnych typów usług profesjonalnych "wysoka jakość" jest wręcz definiowana przez niestandardowe rozwiązania np. dobra kampania reklamowa musi być nieszablonowa, w tym sensie, że jej zawartość kreatywna nie jest powieleniem uprzednio zastosowanych rozwiązań. W innych typach usług np. teleinformatycznych widoczna jest rywalizacja zwolenników standaryzacji (realizowanej poprzez skodyfikowane systemy zapewnienia jakości ISO) i zindywidualizowanego podejścia do problemu (np. programy nadzoru nad jakością, programy zapewnienia jakości).

Gronroos wyróżnia dwa rodzaje jakości. To, co nabywca otrzymuje w procesie świadczenia usług, jest określane jako jakość techniczna (technical quality), natomiast sposób, w jaki jest obsługiwany, stanowi jakość funkcjonalną. Jakość funkcjonalna, nazywana też jakością procesu świadczenia, zależy od kwalifikacji, sposobu zachowania osób bezpośrednio kontaktujących się z nabywcami oraz indywidualnych predyspozycji i osobowości personelu pierwszego kontaktu. W kształtowaniu jakości funkcjonalnej należy docenić rolę samych nabywców, gdyż sposób ich zachowania w czasie świadczenia usługi może istotnie wpływać na jej poziom [10].

Jakość usługi profesjonalnej może być oceniana z dwóch różnych punktów widzenia. Obserwowana z wewnątrz firmy oznacza zgodność ze standardami, normami i określonymi warunkami. Jeżeli spojrzeć na nią z zewnątrz to jej podstawą będzie relatywna ocena klienta postrzeganej przez niego usługi. Właśnie ta ocena zwana zamiennie zadowoleniem, satysfakcją lub jakością klienta jest podstawą sukcesu rynkowego firmy. Zazwyczaj przyjmuje się, że kluczową determinantą satysfakcji klienta jest relacja pomiędzy subiektywną oceną poziomu wykonania usługi a oczekiwaniami klienta [11]. Zgodnie z tym modelem satysfakcja powstaje w sytuacji, gdy subiektywna ocena poziomu wykonania usługi jest co najmniej równa oczekiwaniom [12]. Przebieg tych zależności przedstawia schemat 1.

Schemat 1

Źródło: M. Christopher "The Customer Service Planner", Butterworth-Heinemann 1996, s. 68

Usługi profesjonalne są na tyle złożone, że trudno jest ocenić ich wykonanie. Efekty realizacji tychże usług są często opóźnione, a dokonanie oceny jakości nawet po zamknięciu zlecenia może być trudne. Klienci nie posiadają niekiedy odpowiednich kwalifikacji, które pozwoliłyby im dokonać oceny technicznych kompetencji usługodawcy. Co więcej zdarza się, że klient nie jest w stanie określić swoich oczekiwań co do wyniku świadczenia usługi jak również wobec samych usługodawców.

Dlatego też zadaniem profesjonalisty jest w dokładny, jasny i komunikatywny sposób zaprezentować klientowi przewidywany efekt swojej pracy konsultanta.

Istotą jakości jest nie tylko wysoki poziom jednostkowego świadczenia ale także jego utrzymanie na określonej wysokości. Kwestia zapewnienia stabilności poziomu wykonania stanowi jeden z kluczowych problemów zarządzania jakością w usługach profesjonalnych. Im większe znaczenie czynnika ludzkiego w odniesieniu do typu świadczonej usługi, tym większym problemem staje się zapewnienie stabilnego poziomu jakości. Dotyczy to wszelkich usług, a szczególnie usług profesjonalnych, gdzie rozwiązania zaproponowane przez firmę bazują na osobistej wiedzy, zdolnościach analityczno-syntetycznych oraz doświadczeniu osób pracujących dla danego klienta [13].

W celu zapewnienia odpowiedniego poziomu świadczonej usługi należy wyzbyć się niewłaściwych zachowań i zastąpić je zachowaniami profesjonalnymi. Taką zmianę postępowania przedstawił J.Bank.

Od	Do
Niepełnego lub niewłaściwego zrozumienia wymagań klienta	Systematycznej pracy w celu zrozumienia i zaspokojenia potrzeb klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
Nastawienia na doraźne cele i ograniczoną perspektywę działań	Świadomego równoważenia celów doraźnych i długofalowych.
Dopuszczalnej granicy błędu i późniejszego działania naprawczego - jako norma postępowania	Dążenia do ciągłego doskonalenia wyeliminowania usterek oraz dobrego wykonania już za pierwszym razem.
Niezorganizowanego, indywidualnego rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji	Zorganizowanego, grupowego i wspólnego rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji.
Zarządzania bez jasno sprecyzowanych celów, obawą przed popełnieniem błędów.	Otwartego stylu, jasno określającego cele, zachęcającego do rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji grupowych.

 

Źródło: J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner & Ska, Warszawa 1997, s. 137.
Mark Everett twierdzi, że koszty poniesione na uznanie reklamacji niezadowolonym klientom są kompensowane przez zwiększenie ogólnej wydajności w procesie świadczenia usługi oraz przez wartościowe informacje, na które w innym przypadku nie zwrócono by uwagi kadrze zarządzającej [14].

Reklamacje

W sektorze usług reklamacje składane są rzadziej niż w sektorze produkcyjnym. Dzieje się tak mimo, iż klienci firm usługowych są częściej niezadowoleni z otrzymanego świadczenia niż z zakupionych wyrobów. Spośród składanych reklamacji w usługach, pozytywnie załatwia się ich proporcjonalnie mniej niż w sektorze produkcyjnym, a ich wyjaśnienie zajmuje więcej czasu. Jedną z głównych tego przyczyn jest to, że wszystkie usterki wyrobów są widoczne i problemem staje się tylko ustalenie z czyjej winy powstały. W usługach natomiast nie tylko nie można zmaterializować reklamacji, ale trudne jest też przypisanie winy konkretnej osobie. Usługodawca nawet uznając słuszność roszczeń klienta może uważać, że uchybienie nie powstało z jego winy. Wina jest tu bardzo uzależniona od subiektywnego osądu. Ma to często związek z werbalnymi i niewerbalnymi sygnałami ze strony konsumenta, które usługodawca próbuje zinterpretować.

Stopnie reakcji klienta spowodowane niezadowoleniem z usługi [15].

• Efekt c'est la vie - klienci przyjmują niski poziom świadczonej usług za normę i w ogóle nie reagują.

• Klient traci 100% przekonania do firmy - strata zaufania wiąże się ze zwiększeniem niepewności usługi. Klient stara się kontrolować przebieg następnego świadczenia w maksymalnym wymiarze. Wiąże się to także ze zmniejszeniem satysfakcji z usługi wykonanej na wysokim poziomie. Strata zaufania jest także "dziedziczona" pomiędzy firmami. Zjawisko to jest szczególnie zauważalne w branży usług marketingowych. Klient, który zawiódł się na jednej firmie i przeszedł do następnej ma do niej ograniczone zaufanie, a nowa firma będzie musiała długo pracować aby je odzyskać.

• Zgłaszanie pretensji - jakkolwiek być może uzasadnione, to głośne zgłaszanie niezadowolenia najczęściej w obecności innych klientów wpływa niekorzystnie na relacje z klientami oraz na wizerunek firmy profesjonalnej;

• Reklamacja - najbardziej pożądana z form roszczenia praw konsumenckich. Pozwala na identyfikację problemu oraz niezadowolonych klientów;

• Informowanie znajomych o złej usłudze - każdy klient, który doświadczył złej usługi poinformuje o tym fakcie 10 swoich znajomych. Oni z kolei poinformują 3 następnych. 20% niezadowolonych klientów poinformuje więcej niż 20 znajomych o przyczynach swojego niezadowolenia.

• Nigdy więcej nie skorzysta z usługi - Stosunkowo duży współczynnik klientów pod wpływem niezadowolenia nigdy więcej nie skorzysta z usługi danej firmy profesjonalnej. Koniecznym jest kontrolowanie i badanie odpływu klientów w celu określenia przyczyn oraz wielkości tego zjawiska.

• Klient terrorysta - sfrustrowany klient jest w stanie poinformować media o swoich złych doświadczeniach

Muddie i Cottam [16] zauważyli także, że wzrost ilości reklamacji uzależniony jest także od jednostkowej ceny usługi. Im usługa jest droższa, tym mniej zgłaszanych jest reklamacji. Nie ma to raczej bezpośredniego przełożenia droższe - wyższej jakości. Wiąże się to raczej z faktem, iż usługi droższe, a takimi są usługi profesjonalne mają bardziej złożony charakter i dominuje w nich pierwiastek niematerialny. Trudno jest odbiorcy takiej usługi podważyć opinię usługodawcy, zwłaszcza gdy jest on zazwyczaj wysokiej klasy specjalistą lub znanym autorytetem. Istnieje zatem bariera informacyjno-merytoryczna oraz bariera psychologiczna, która jest nie do przejścia dla większości klientów firm profesjonalnych.

Firmy przeznaczające środki na efektywną procedurę reklamacyjną odnoszą wiele korzyści:

• Mają powtórną szansę naprawienia swych relacji z niezadowolonym klientem.

• Unikają rozprzestrzeniania się niekorzystnych informacji na swój temat.

• Dowiadują się, co mogłoby ulepszyć świadczone przez nich obecnie usługi.

• Będą wiedziały, na czym polegają ich problemy operacyjne.

• Pracownicy będą mieli motywacje do świadczenia usług lepszej jakości.

Technical Assistance Research Programs (TARP) [17] prowadził zakrojony na szeroką skalę program badawczy. Wyniki tego programu wskazały, jedynie 4 na sto niezadowolonych osób decyduje się złożyć reklamację. 96% rozczarowanych osób nie przedstawiło swoich zarzutów usługodawcy. Większość z tych 96% osób po prostu nie skorzystała więcej z oferty danej firmy. Nie pozostały one jednak obojętne wobec negatywnego doświadczenia. Każda z niezadowolonych osób przekazała opis swojego problemu przeciętne 10 innym osobom.

Schemat 2

Żródło: J. Leppard, L. Molyneux "Auditing Your Customer Service. The Foundation for Success", Routledge, London 1994, s. 65

Powody zaniechania złożenia reklamacji [18]

• uważali, że i tak to nic nie da (50%);

• kosztuje to zbyt dużo wysiłku (17%);

• nie chcieli powodować trudności (17%);

• byli zbyt zajęci (8%);

• byli zbyt zestresowani (8%)

W ten oto sposób tworzy się groźna góra lodowa, której widoczny jest tylko wierzchołek (4%), z zasadnicza jej część jest dla usługodawcy niewidoczna. W ekstremalnych warunkach może dojść do sytuacji, w której firma jest przekonana o najwyższej jakości swoich usług. Swoją ocenę bazują oni na zerowym współczynniku reklamacji. Może to wprowadzić firmę profesjonalną w pułapkę.

Naturalnym działaniem firmy usługowej jest zatem maksymalne ułatwienie klientom reklamowania usług, czyli zniesienie wszelkich barier blokujących klientów. Nie ma jednak tak bezpośredniego przełożenia. Opracowywanie systemu przyjmowania reklamacji powinno być dokonane z uwzględnieniem utrzymania równowagi pomiędzy łatwą dostępnością do systemu reklamacji, a możliwością nadużywania tejże dostępności. Firma usługowa nie powinna sprawiać wrażenia jakby spodziewała się dużej ilości reklamacji, bo może to w konsekwencji doprowadzić do spadku wartości marki firmy.

Przypisy:
[1] A. Styś, S. Styś, "Usługi doradcze: wyniki badań", Materiały z konferencji "Marketing usług profesjonalnych", Poznań 17-18. 05.1999, red. K. Rogoziński, AE Poznań 1999, s. 140
[2] J. Dymek, M. Chłodnicki: "Wiedza na temat marketingu relacyjnego i jej wykorzystanie w usługach doradztwa gospodarczo-prawnego w Polsce", Materiały z konferencji "Marketing ..." op. cit., s. 116
Gwarancja polega na zobowiązaniu się gwaranta do spełnienia, według jego wyboru, świadczenia polegającego na usunięciu wad fizycznych rzeczy sprzedanej lub na dostarczeniu rzeczy wolnej od wad, jeżeli wady te ujawniają się w ciągu terminu określonego w gwarancji (art. 577 § 1 k.c.).
[3] Źródło: Customer Focus Quality Research Report, The Forum Corporation, www.forum.com - 14 stycznia 2000.
[4] op.cit.
[5] J. D. Barsky, "World-class Customer Satisfaction", IRWIN Professional Publishing, New York
[6] M. Chłodnicki, "Zintegrowane zarządzanie zleceniem", Materiały z konferencji "Marketing ..." op. cit., s. 92
[7] F.F.Reichheld, "The Loyality Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value", Harvard Business Press, Boston 1996
[8] Ch. Gronroos, Rozprawa doktorska "Marketing usług profesjonalnych", Karlstadt 1977
[9] R. Johnston, Materiały z seminarium Service Link, Toruń 1997
[10] M. Pluta Olearnik Marketing usług. Idee, zastosowania. PWE Warszawa 1994, s. 85-86
[11] W pracy tej z premedytacją nie podejmuję się definiowania tych pojęć oraz określania różnic pomiędzy nimi. Na jej potrzeby przyjmuję, że pojęcia te są stosowane zamiennie.
[12] K. Podlaszewska: "Relationship quality jako element stabilizujący w relacji klient - dostawca usług profesjonalnych", Materiały z konferencji "Marketing ..." op. cit., s. 246-247
[13] M. Korobacz, K. Janiszewska, "Zasady współpracy z firmą świadczącą usługi profesjonalne", Materiały z konferencji "Marketing usług profesjonalnych", red. Kazimierz Rogoziński, AE Poznań 1999, s. 233
[14] M. Everett, "More Companies Are Gambling on Service Guarantees", Sales and Marketing Management Management, maj 1990, s. 109
Przykład gwarancji: Union National Bank and Trust Co. płaci 5$ za każdy popełniony przez siebie błąd. Program jest bezwarunkowy, łatwy do egzekucji i płatny niezwłocznie. Odniósł sukces ze względu na obiecaną i dotrzymaną jakość, a nie ze względu na 5$, które klienci banku mieliby otrzymywać po błędzie banku. Po wprowadzeniu programu wskaźnik błędu spadł do 1/7000 transakcji. (źródło)
[15] R. Johnston, Materiały z seminarium Service Link, Toruń 1997
[16] P.Muddie, A.Cottam "Usługi. Zarządzanie i marketing", PWN, Warszawa 1998, s. 285
[17] R. M. McNealy "Making Customer Satisfaction Happen", Chapman&Hall, Nowy Jork 1996, s. 37
[18] R. Johnston, Materiały z seminarium Service Link, Toruń 1997